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在企业内部营造创新环境
大企业生活里最令人遗憾的一件事，就是当初使企业得以发展壮大的因素随着企业的扩展而消失了。这个因素就是企业的革新精神。就算大企业的革新还没有完全停止，革新的速率肯定也是每况愈下的。
管理者进行创新管理的重要环节之一，就是在企业内部营造创新环境。
大企业生活里最令人遗憾的一件事，就是当初使企业得以发展壮大的因素随着企业的扩展而消失了。这个因素就是企业的革新精神。就算大企业的革新还没有完全停止，革新的速率肯定也是每况愈下的。据一项研究发现，“每一美元研究与开发费用在小型企业里所产生的革新，约为中型企业的4倍；而与大企业相比，则约为后者的24倍之多”。各行业中的重大进展很少是靠本行业中的大企业搞出来的。
但那些出色的企业往往是大企业，它们在增长、革新以及与之俱来的财富方面的记录是令人称羡的。他们之所以能够做到这一点，是因为管理者既不失其大，又同时能像小企业那样行事。而且这些出色企业还勉励其职工的创业精神，这表现在它们明显地放权，把自主权一直放到基层去：在达纳企业，把权放到了它的商店经理；在明尼苏达采矿制造企业，把权放到了它的新事业开拓组；在得克萨斯仪器企业，把权放到了“产品用户中心”。
一位管理者撰文指出：“孤掌难鸣的独角戏是很少能唱好的……实业家们往往需要有位赞助者。”许多关于鼓励革新闯将的制度的设想全都归结到同一点上，就是首先要有某种形式的革新闯将，再加上某种形式的保护人。比如，在通用电气企业许多革新的例子里，除了有“发明家”推动，还要有企业里的实业家的参与，甚至还必须有几位保护别人免遭官僚主义之害的闯将后台。
要推动革新，需要一批角色。这批角色包括三种主要角色，即：产品革新闯将、闯将后台和教父。
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